【概要描述】 中国的化学工业超过美国跃居世界第一位，这是啥时候的事儿了？2010年！
中国市场无疑具有致命的吸引力，对于巴斯夫、拜耳、英威达、朗盛、普莱克斯等全球化工巨头而言，这个市场似乎永远有无界的想象空间。
与中国的石油和化学工业三十多年高增长相伴随的，是跨国化工企业从单纯输出产品，到建立办事处，到建设厂房，到设立独资及合资公司，再到系统的本土化发展的过程——他们与中国的众多合作伙伴一起，推动了整个化工产业的持续发展与繁荣。
不过， 在10年、20年、甚至30年的时间里，跨国的化工企业是否已真的“读懂”中国？现实答案显然在yes与no之间。唯一可以肯定永远是“变化”。那些用鲜花、香槟、红地毯欢迎化工巨头的时代肯定是一去不复返了。
没有比“摸着石头过河”更能准确描述跨国的化工企业在中国的心态。但中国企业自己都要摸着石头过河，外企很难超越这一阶段。而且——30多年里，很多企业没有摸到石头就滚进河里去了。
这里的产业进程可能一日千里，而这里的政策，合作伙伴，竞争对手，技术水平的变化也可能让人眼花缭乱；中国市场有时还是会让跨国化工企业琢磨不透，标准的波特五力分析和波士顿矩阵总敌不过孙子兵法与传统智慧。即使精于研读中国国家领导人的讲话，即使谙熟“中国特色”，一些化工巨头们面临的压力和风险，显然并不比机遇带来的期望小。
管理学教授胡安·安东尼奥·费尔南德斯长期研究中国商业环境。他在《关系》一书中比喻，跨国公司与中方伙伴（官员、委托人、买主）之间经常存在某种程度的不衔接，就像一对舞伴，男舞伴总想跳太快而女舞伴则小心翼翼，对跨国公司来说，如何与中国商业环境保持步调一致是艰难的一课——对于一些跨国的化工企业而言也不例外。
那么，对于深耕中国本土市场，并在此获得了竞争地位的化工巨头们而言，面对新常态、新政策、新环境、新对手，他们看到的机遇与风险是什么？对此，中国石油与化学工业联合会做了一次调研，他们与巴斯夫、陶氏、拜耳等十余位跨国公司的高层做了充分交流，获取了极有价值的一手资料。
虽然不同企业的战略、市场和投资策略千差万别，但他们的观点判断也有明显趋同之处，整体而言可以归结为：中国市场的重要性毋庸置疑，未来最中国市场的投资基本上维持相当水平，但目前对行业产能过剩的忧虑有增无减；能源需求、水资源、城镇化、人口结构变化以及机动化可能带来行业的深刻变革；更加关注成本控制、盈利性、价值增长以及研发的市场导向；对化工领域的市场化改革充满期待，对更为公平自由的市场环境充满渴望。
朗盛化学大中华区总裁钱明诚：
总体来说，不适应市场的创新就没有前途，两者必须紧密相关。历史经验证明，即使研发出好的产品，但是没有市场需求做支撑也将被淘汰。
基于朗盛本身的核心业务我们认为未来全球发展面临四个大趋势：绿色机动化、城市化、洁净水需求以及农业的可持续发展，朗盛尤其看好机动化和城市化。
改革开放的后30年行业必须转型升级才能适应未来的挑战。转型是痛苦的过程，转型的过程中对安全、环保和健康的要求不断提升，这是一个大浪淘沙的历程。行业实现转型升级需要政府、行业、协会等相关利益方进行配合，同时要考虑社会稳定性等重要方面。
朗盛建议，要实现长远发展，营造一个长期稳定和清晰的政策环境至关重要。比如目前中国的环保政策趋势无疑是正确的，但是稳定性不够，不同省市的政策不清晰，不同项目可能面临不同的处理方式。此外，存在因为地方执政领导的更替，政策连贯性不足的问题。我们相信，随着改革的深化，这些都将进一步改善。
对化工企业来说，目前来自原材料的压力很大。某种程度上说原料和市场决定投资。对中国来说，原料供应是短板，市场需求是优势。未来朗盛关心政策的开放程度，混合所有制将是关注重点之一，预计未来原料供应会比现在更加市场化。回首过去，2004年朗盛化学的业务从拜耳分出的时候，亚太区的资产只有5%，而到2015年该数字将达到35%。
拜耳集团大中华区总裁总裁苗伯乐：
拜耳不可能忽视各种挑战的存在，比如，短期的产能过剩现象可以理解，长期的产能过剩会带来较大的问题。
在中国市场，过去15年，拜耳处于建设期，主要进行人力、物力、财力和研发上的投入。但在2015年或2016年将进入发力期，即在基本建设完成的基础之上来寻求更高的效率和更好的客户服务，这与中国以人为中心的城镇化，通过环保和追求更高的效率来实现新一波的成长相吻合。
从区域战略来讲，拜耳的整体思路是与合作伙伴、客户保持紧密沟通。比如，当客户开始从沿海地区转向华中地区的时候，拜耳的步伐也跟随到了这一区域，同时开始通过建立销售办事处、系统料工厂等方式来支持支援已经转向华中地区的客户群。
创新不可或缺，最重要的是效率和专注度两方面。拜耳我们力图通过自成一体的突破性的生产工艺创新，同时达到人、地球和利润三者的融合。鉴于拜耳的主要产品是聚合物，产品成熟度已较高，不需要在基础科研领域投入已
【概要描述】 中国的化学工业超过美国跃居世界第一位，这是啥时候的事儿了？2010年！
中国市场无疑具有致命的吸引力，对于巴斯夫、拜耳、英威达、朗盛、普莱克斯等全球化工巨头而言，这个市场似乎永远有无界的想象空间。
与中国的石油和化学工业三十多年高增长相伴随的，是跨国化工企业从单纯输出产品，到建立办事处，到建设厂房，到设立独资及合资公司，再到系统的本土化发展的过程——他们与中国的众多合作伙伴一起，推动了整个化工产业的持续发展与繁荣。
不过， 在10年、20年、甚至30年的时间里，跨国的化工企业是否已真的“读懂”中国？现实答案显然在yes与no之间。唯一可以肯定永远是“变化”。那些用鲜花、香槟、红地毯欢迎化工巨头的时代肯定是一去不复返了。
没有比“摸着石头过河”更能准确描述跨国的化工企业在中国的心态。但中国企业自己都要摸着石头过河，外企很难超越这一阶段。而且——30多年里，很多企业没有摸到石头就滚进河里去了。
这里的产业进程可能一日千里，而这里的政策，合作伙伴，竞争对手，技术水平的变化也可能让人眼花缭乱；中国市场有时还是会让跨国化工企业琢磨不透，标准的波特五力分析和波士顿矩阵总敌不过孙子兵法与传统智慧。即使精于研读中国国家领导人的讲话，即使谙熟“中国特色”，一些化工巨头们面临的压力和风险，显然并不比机遇带来的期望小。
管理学教授胡安·安东尼奥·费尔南德斯长期研究中国商业环境。他在《关系》一书中比喻，跨国公司与中方伙伴（官员、委托人、买主）之间经常存在某种程度的不衔接，就像一对舞伴，男舞伴总想跳太快而女舞伴则小心翼翼，对跨国公司来说，如何与中国商业环境保持步调一致是艰难的一课——对于一些跨国的化工企业而言也不例外。
那么，对于深耕中国本土市场，并在此获得了竞争地位的化工巨头们而言，面对新常态、新政策、新环境、新对手，他们看到的机遇与风险是什么？对此，中国石油与化学工业联合会做了一次调研，他们与巴斯夫、陶氏、拜耳等十余位跨国公司的高层做了充分交流，获取了极有价值的一手资料。
虽然不同企业的战略、市场和投资策略千差万别，但他们的观点判断也有明显趋同之处，整体而言可以归结为：中国市场的重要性毋庸置疑，未来最中国市场的投资基本上维持相当水平，但目前对行业产能过剩的忧虑有增无减；能源需求、水资源、城镇化、人口结构变化以及机动化可能带来行业的深刻变革；更加关注成本控制、盈利性、价值增长以及研发的市场导向；对化工领域的市场化改革充满期待，对更为公平自由的市场环境充满渴望。
朗盛化学大中华区总裁钱明诚：
总体来说，不适应市场的创新就没有前途，两者必须紧密相关。历史经验证明，即使研发出好的产品，但是没有市场需求做支撑也将被淘汰。
基于朗盛本身的核心业务我们认为未来全球发展面临四个大趋势：绿色机动化、城市化、洁净水需求以及农业的可持续发展，朗盛尤其看好机动化和城市化。
改革开放的后30年行业必须转型升级才能适应未来的挑战。转型是痛苦的过程，转型的过程中对安全、环保和健康的要求不断提升，这是一个大浪淘沙的历程。行业实现转型升级需要政府、行业、协会等相关利益方进行配合，同时要考虑社会稳定性等重要方面。
朗盛建议，要实现长远发展，营造一个长期稳定和清晰的政策环境至关重要。比如目前中国的环保政策趋势无疑是正确的，但是稳定性不够，不同省市的政策不清晰，不同项目可能面临不同的处理方式。此外，存在因为地方执政领导的更替，政策连贯性不足的问题。我们相信，随着改革的深化，这些都将进一步改善。
对化工企业来说，目前来自原材料的压力很大。某种程度上说原料和市场决定投资。对中国来说，原料供应是短板，市场需求是优势。未来朗盛关心政策的开放程度，混合所有制将是关注重点之一，预计未来原料供应会比现在更加市场化。回首过去，2004年朗盛化学的业务从拜耳分出的时候，亚太区的资产只有5%，而到2015年该数字将达到35%。
拜耳集团大中华区总裁总裁苗伯乐：
拜耳不可能忽视各种挑战的存在，比如，短期的产能过剩现象可以理解，长期的产能过剩会带来较大的问题。
在中国市场，过去15年，拜耳处于建设期，主要进行人力、物力、财力和研发上的投入。但在2015年或2016年将进入发力期，即在基本建设完成的基础之上来寻求更高的效率和更好的客户服务，这与中国以人为中心的城镇化，通过环保和追求更高的效率来实现新一波的成长相吻合。
从区域战略来讲，拜耳的整体思路是与合作伙伴、客户保持紧密沟通。比如，当客户开始从沿海地区转向华中地区的时候，拜耳的步伐也跟随到了这一区域，同时开始通过建立销售办事处、系统料工厂等方式来支持支援已经转向华中地区的客户群。
创新不可或缺，最重要的是效率和专注度两方面。拜耳我们力图通过自成一体的突破性的生产工艺创新，同时达到人、地球和利润三者的融合。鉴于拜耳的主要产品是聚合物，产品成熟度已较高，不需要在基础科研领域投入已
中国的化学工业超过美国跃居世界第一位，这是啥时候的事儿了？2010年！
中国市场无疑具有致命的吸引力，对于巴斯夫、拜耳、英威达、朗盛、普莱克斯等全球化工巨头而言，这个市场似乎永远有无界的想象空间。
与中国的石油和化学工业三十多年高增长相伴随的，是跨国化工企业从单纯输出产品，到建立办事处，到建设厂房，到设立独资及合资公司，再到系统的本土化发展的过程——他们与中国的众多合作伙伴一起，推动了整个化工产业的持续发展与繁荣。
不过， 在10年、20年、甚至30年的时间里，跨国的化工企业是否已真的“读懂”中国？现实答案显然在yes与no之间。唯一可以肯定永远是“变化”。那些用鲜花、香槟、红地毯欢迎化工巨头的时代肯定是一去不复返了。
没有比“摸着石头过河”更能准确描述跨国的化工企业在中国的心态。但中国企业自己都要摸着石头过河，外企很难超越这一阶段。而且——30多年里，很多企业没有摸到石头就滚进河里去了。
这里的产业进程可能一日千里，而这里的政策，合作伙伴，竞争对手，技术水平的变化也可能让人眼花缭乱；中国市场有时还是会让跨国化工企业琢磨不透，标准的波特五力分析和波士顿矩阵总敌不过孙子兵法与传统智慧。即使精于研读中国国家领导人的讲话，即使谙熟“中国特色”，一些化工巨头们面临的压力和风险，显然并不比机遇带来的期望小。
管理学教授胡安·安东尼奥·费尔南德斯长期研究中国商业环境。他在《关系》一书中比喻，跨国公司与中方伙伴（官员、委托人、买主）之间经常存在某种程度的不衔接，就像一对舞伴，男舞伴总想跳太快而女舞伴则小心翼翼，对跨国公司来说，如何与中国商业环境保持步调一致是艰难的一课——对于一些跨国的化工企业而言也不例外。
那么，对于深耕中国本土市场，并在此获得了竞争地位的化工巨头们而言，面对新常态、新政策、新环境、新对手，他们看到的机遇与风险是什么？对此，中国石油与化学工业联合会做了一次调研，他们与巴斯夫、陶氏、拜耳等十余位跨国公司的高层做了充分交流，获取了极有价值的一手资料。
虽然不同企业的战略、市场和投资策略千差万别，但他们的观点判断也有明显趋同之处，整体而言可以归结为：中国市场的重要性毋庸置疑，未来最中国市场的投资基本上维持相当水平，但目前对行业产能过剩的忧虑有增无减；能源需求、水资源、城镇化、人口结构变化以及机动化可能带来行业的深刻变革；更加关注成本控制、盈利性、价值增长以及研发的市场导向；对化工领域的市场化改革充满期待，对更为公平自由的市场环境充满渴望。
朗盛化学大中华区总裁钱明诚：
总体来说，不适应市场的创新就没有前途，两者必须紧密相关。历史经验证明，即使研发出好的产品，但是没有市场需求做支撑也将被淘汰。
基于朗盛本身的核心业务我们认为未来全球发展面临四个大趋势：绿色机动化、城市化、洁净水需求以及农业的可持续发展，朗盛尤其看好机动化和城市化。
改革开放的后30年行业必须转型升级才能适应未来的挑战。转型是痛苦的过程，转型的过程中对安全、环保和健康的要求不断提升，这是一个大浪淘沙的历程。行业实现转型升级需要政府、行业、协会等相关利益方进行配合，同时要考虑社会稳定性等重要方面。
朗盛建议，要实现长远发展，营造一个长期稳定和清晰的政策环境至关重要。比如目前中国的环保政策趋势无疑是正确的，但是稳定性不够，不同省市的政策不清晰，不同项目可能面临不同的处理方式。此外，存在因为地方执政领导的更替，政策连贯性不足的问题。我们相信，随着改革的深化，这些都将进一步改善。
对化工企业来说，目前来自原材料的压力很大。某种程度上说原料和市场决定投资。对中国来说，原料供应是短板，市场需求是优势。未来朗盛关心政策的开放程度，混合所有制将是关注重点之一，预计未来原料供应会比现在更加市场化。回首过去，2004年朗盛化学的业务从拜耳分出的时候，亚太区的资产只有5%，而到2015年该数字将达到35%。
拜耳集团大中华区总裁总裁苗伯乐：
拜耳不可能忽视各种挑战的存在，比如，短期的产能过剩现象可以理解，长期的产能过剩会带来较大的问题。
在中国市场，过去15年，拜耳处于建设期，主要进行人力、物力、财力和研发上的投入。但在2015年或2016年将进入发力期，即在基本建设完成的基础之上来寻求更高的效率和更好的客户服务，这与中国以人为中心的城镇化，通过环保和追求更高的效率来实现新一波的成长相吻合。
从区域战略来讲，拜耳的整体思路是与合作伙伴、客户保持紧密沟通。比如，当客户开始从沿海地区转向华中地区的时候，拜耳的步伐也跟随到了这一区域，同时开始通过建立销售办事处、系统料工厂等方式来支持支援已经转向华中地区的客户群。
创新不可或缺，最重要的是效率和专注度两方面。拜耳我们力图通过自成一体的突破性的生产工艺创新，同时达到人、地球和利润三者的融合。鉴于拜耳的主要产品是聚合物，产品成熟度已较高，不需要在基础科研领域投入已
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